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MARKETING & MANAGEMENT CONSULTING – DIGITALE UND ANALOGE KUNDEN-PROZESSE IM FOKUS
Beratungsbeispiele aus unserer bisherigen Praxis:
Kunde A: Profitverbesserung über verbesserte Kundenprozesse
• Ausgangssituation:
Unser Kunde hat 50.000 B2B Kunden, die er mit eigener Logistik bedient. Im Rahmen einer Kernprozess-Überarbeitung sollen alle Kundenprozesse hinterfragt werden.
• Aufgabenstellung an KDM:
Analysieren Sie alle Kundenprozesse und entwickeln Sie ein Verbesserungsprogramm, mit welchem wir zugleich Kosten senken und die Kundenzufriedenheit erhöhen können!
• Lösung:
Über je 100 Kunden- und Mitarbeiter-Interviews, Kunden-Fokusgruppen, Film- und Foto-Dokumentation von Schlüssel-Themen, Big-Data-Auswertungen, Prozess-Schwachstellen-Identifikation, Mitarbeiterworkshops zur Lösungsfindung sowie Benchmarking mit anderen Unternehmen, die ähnliche Geschäftsmodelle haben.
Clusterung der Erkenntnisse in 25 Lösungsfelder und Management-Präsentation der Ergebnisse.
Daraus abgeleitet wurde mit der GL ein Umsetzungs-Projekt aufgesetzt mit 12 Task-Forces die sich in Teilprojekten den verschiedenen Lösungsfeldern widmeten.
Wir stellten dabei das Projektmanagement und das koordinierende Projekt-Office sowie das Projekt-Controlling.
• Ergebnis:
Umsetzung von knapp 200 Einzelmaßnahmen zu verbesserten Kundenprozessen sowie erhebliche Profit-Verbesserungen.
Kunde B: Sinkende Marktanteile durch Nachahmer-Produkte
• Ausgangssituation:
Unserer Kunde ist erster in einer Produktkategorie gewesen und zur Zeit noch Marktführer, doch viele ähnliche "Nachahmer"-Produkte lassen die Marktanteile sinken.
• Aufgabenstellung an KDM:
Drehen Sie die Entwicklung wieder um!
• Lösung:
Markt- u. Wettbewerberanalyse, Stärken-Schwächenprofil, Einbeziehung von Verbraucheruntersuchungen, Trendrecherche im Ausland, Blick in analoge Märkte und Kategorien, Benchmarking.
Hieraus abgeleitet die Entwicklung von neuen USPs und Produktnutzen, Entwicklungsarbeit mit R&D, Repositionierung, neues Preiskonzept, neue Absatzkanal-Ausrichtung, Relaunch mit neuer Kommunikation.
• Ergebnis:
Wiedererstarkte Marktführerschaft bei zugleich verbessertem Profit!
Kunde C: Erschließung eines neuen Marktes
• Ausgangssituation:
Unser Kunde möchte einen neuen Markt erschließen. Vor der Strategie- und Maßnahmenentwicklung steht zunächst eine gründliche Analyse des Marktes. Das Tagesgeschäft erlaubt aber keine gründliche Arbeit, da die notwendige Manpower nicht frei ist.
• Aufgabenstellung an KDM:
Erarbeiten Sie für uns eine solche, tiefgehende Markt-Analyse!
• Lösung:
Von der Konkurrenz über Absatzwege, Zielgruppen, Preise, Wettbewerbsvorteile bis hin zu den sonstigen Rahmenbedingungen werden alle externen Faktoren recherchiert, hinterfragt, beobachtet und mittels öffentlich zugänglichem Material untermauert. Eine Kunden und Händler-Befragung stellt die wertvollste Informationsquelle dar. Als Ergebnis wurden 3 alternative strategische Vermarktungskonzepte präsentiert, von denen eines zur Basis der dann exekutierten Marketing-Strategie wurde.
• Ergebnis:
Der Kunde ist erfolgreich in den neunen Markt gestartet und hatte von Anfang an den richtigen Maßnahmen-Mix und, ganz wichtig, das richtige Pricing.
Kunde D: Sinkende Abverkaufszahlen und wenig Erfolg bei Neuprodukteinführungen
• Ausgangssituation:
Unser Kunde ist mit schlechten Erfolgsraten bei Neuprodukteinführungen und konstant sinkenden Abverkaufsraten bei den bestehenden Sortimenten konfrontiert. Umsatz, Marktanteil und Profit gehen kontinuierloch zurück. Die Ursachen werden im Vertrieb vermutet.
• Aufgabenstellung an KDM:
Helfen Sie uns, die Durchsetzungsfähigkeit in den Absatzkanälen entscheidend zu verbessern!
• Lösung:
- Analyse aller Schnittstellen zwischen Vertrieb und den anderen Abteilungen des Hauses im Schwerpunkt durch Mitarbeiter-Interviews.
- Analyse der Prozesse, Arbeitsmethoden und eingesetzten Instrumente im Vertrieb, u.a. auch im Blickwinkel der Kunden mittels intensiver qualitativer Kundeninterviews.
- Entwicklung einer neuen Vertriebsorganisation und eines die Vertriebsmaßnahmen effektiv unterstützenden Handelsmarketing-Programms.
- Einführung einer zielorientierten Vertriebssteuerung, die nicht mehr Umsatz sondern die Erreichung strategisch wichtiger Marketing-Ziele (nachhaltig die Profitabilität fördernde KPIs) zum Inhalt hat.
• Ergebnis:
Langsamer, aber nachhaltiger Turnaround.
Kunde E: Strategische Zukunfts-Bilanz
• Ausgangssituation:
Unser Kunde möchte mit seinem Führungsteam in einem Strategie-Workshop die langfristige Ausrichtung des Unternehmens entwickeln und verabschieden.
• Aufgabenstellung an KDM:
Moderieren Sie uns mit Ihrem Tool „Strategische Zukunftsbilanz".
• Lösung:
Mittels einer speziellen Methodik werden im gemeinsamen Workshop alle bekannten und erhältlichen Fakten mittels hoch verdichteter Strategie-Sessions in Anlehnung an so klassischen Strategie-Tools wie SWOT, EKS, Portfolio-Analyse, Wettbewerbs-Benchmarking, Schlüsselfaktoren der Marktbeherrschung, QM, Product-Life-Cycle etc. diskutiert und zu einem Gesamtbild, der strategischen Zukunfts-Bilanz des Unternehmens, verdichtet.
Daraus werden noch im Workshop die strategieprägenden Schlüsselmaßnahmen verabschiedet und Verantwortliche und Timings für die Umsetzung von den Beteiligten festgelegt.
• Ergebnis:
Hohe Transparenz über die strategischen Notwendigkeiten für die Zukunft und hohes Involvement der Beteiligten, da Sie selber die Maßnahmen entwickelt und sich freiwillig für die Aufgaben gemeldet haben.
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